Formulasi Strategi

Aliran yang paling berpengaruh dalam proses perumusan strategi adalah yang disebut dalam literatur manajemen sebagai “the design school”. Aliran ini mengatakan bahwa strategi organisasi pada dasarnya adalah usaha untuk menciptakan “fit” atau “match” antara kapabilitas internal organisasi dan peluang eksternal. Alat analisis untuk membantu menciptakan “fit and match” adalah analisis SWOT (Strenghts, Weaknessess, Opportunities, and Threats — kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman). Tetapi, orang-orang yang berkecimpung dalam bidang pemasaran menggunakan istilah lain yaitu TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, and Strenghts). Tampaknya perbedaan penekanan antara faktor eksternal (OT/TO) dan faktor internal (SW/WS) yang menjadi persoalan.

Menurut aliran ini, strategi yang baik adalah strategi yang sesuai dengan asan kehematan (law of parsimony), yaitu jelas, sederhanan, dan spesifik. Tindakan harus merupakan konsekuensi dari alasan (action must flow from reason). Namun, aliran ini menghadapi banyak kritik, karena dinilai menempatkan konsepsi lebih penting daripada proses belajar, dan memisahkan formulasi dan implementasi (penerapan).

TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN STRATEGI ORGANISASI

Tahap pertama adalah melakukan analisis trend (kecenderungan). Sesuatu disebut sebagai kecenderungan apabila memiliki sifat dinamis — mengandung unsur perubahan. perubahan tersebut relatif permanen — tidak bersifat sementara — dan perubahan tersebut relatif bisa diukur.

Tahap kedua adalah melakukan analisis SWOT (atau TOWS). SW merupakan analisis internal organisasi, sedangkan OT merupakan analisis eksternal. Strategi yang disusun, pertama-tama, berdasarkan analisis internal organisasi disebut strategi “inside-out”. Sedangkan yang disusun pertama-tama sebagai hasil analisis eksternal disebut “outside-in”. Strategi “inside-out” biasanya melihat keterbatasan sumber daya sebagai kendala, sedangkan strategi “outside-in” melihat peluang sebagai daya tarik utama. Dalam praktek sehari-hari, keduanya digabungkan sehingga disebut analisis SWOT atau TOWS.

Tahap ketiga adalah berdasarkan analisis SWOT (TOWS), kemudian diturunkan berbagai alternatif strategi yang bisa dipilih. Dengan menghubungkan empat dimensi tersebut, akan diperoleh empat kuadran, yaitu: alternatif strategi SO (Strenghts and Opportunities), alternatif strategi ST (Strenghts and Threats), alternatif strategi WO (Weaknesses and Opportunities) dan alternatif strategi WT (Weaknesses and Threats).

Tahap keempat adalah memilih strategi yang dinilai paling tepat bagi organisasi. Pemilihan strategi tentu dengan memperhitungkan misi organisasi, nilai-nilai yang diyakini oleh pemimpin puncak organisasi, harapan-harapan yang berkembang di masyarakat, dan kemungkinan berhasil-tidaknya strategi yang dipilih tersebut dalam implementasinya. Pertimbangan-pertimbangan riil pelaksanaan strategi perlu dipikirkan secara masak, karena organisasi tidak bisa diubah hanya dengan membuat pernyataan-pernyataan di atas kertas.

Tahap kelima adalah pelaksanaan strategi. Strategi yang telah dirumuskan harus diterjemahkan ke dalam program kerja yang jelas. Salah satu yang harus dibangun adalah arsitektur organisasi. Arsitektur organisasi berkaitan dengan jawaban terhadap tiga hal dasar, yaitu: siapa yang mempunyai kewenangan untuk memutuskan tentang hal apa (distribution of authority), siapa memberi kontribusi apa dan bagaimana mengukurnya (performance appraisal), dan siapa memperoleh apa dan berapa banyak (reward system).

Banyak faktor mempengaruhi pelaksanaan strategi :
1.Faktor kepemimpinan,
2.Faktor komunikasi dalam organisasi,
3.Faktor konflik,
4.Sistem imbalan,
5.Sistem kontrol,
6.Faktor sumber daya manusia.

Yang terpenting, organisasi harus memiliki komitmen yang tinggi terhadap proses pembelajaran terus-menerus.
STRATEGI VS OPERATIONAL EFFECTIVENESS

Michael E. Porter (dalam “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996) membedakan pengertian strategi dan operational effectiveness (OE).
OE meliputi banyak kegiatan, seperti: benchmarking, reengineering, total quality management, continuous innovation (kaizen), dan lainnya. Strategi adalah lebih dari sekedar meningkatkan efisiensi. Strategi melibatkan pilihan-pilihan yang sulit (trade-off). Strategi berurusan dengan upaya untuk menjadi berbeda (to be different), dan sering berkaitan bukan dengan yang harus dikerjakan, melainkan dengan yang harus dilakukan (what not to do).

STRATEGI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
A.C. Hax dan N.S. Majluf (dalam The Strategy Concept and Process — A Pragmatic Approach. Prentice Hall International Inc. 1996) menyebut ada empat sumber dari daya saing perusahaan, yaitu: kompetensi yang unik, keberlanjutan (sustainability), apropriabilitas (kemampuan memanfaatkan potensi) dan oportunisme (saat yang tepat).

Kompetensi unik hanya muncul apabila organisasi melakukan investasi pada aset yang berdaya tahan, spesialisasi, dan sulit ditukar-tukar (durable, specialized and untradeable). Hal ini melibatkan keputusan yang tak mudah diubah-ubah dan melibatkan investasi yang signifikan.

Dapat dikatakan bahwa sumber daya organisasi yang paling berharga, jarang, sulit ditiru, dan tidak mudah tergantikan adalah sumber daya reputasi (seperti: image, ekuitas merek, kredibilitas korporasi, …) dan sumber daya organisasional (seperti: etos kerja karyawan, kepemimpinan yang visioner, komitmen karyawan, …)