Lean management got a big kick-start with Henry Ford and the Model T automobile. While that may have been almost a century ago, lean is still a very important strategy in today’s business and industrial world.

Lean management’s goal is very simple: reduce waste and increase productivity to increase profit. The driving force for lean must be the employees. Employees must have a high level of morale and pride in the tasks that they perform. They must also be encouraged to communicate. Communication is essential in the workplace, as it helps with addressing problems and lessening the amount of down time.

Menjadi teman berbincang yang menyenangkan bisa dibilang susah-susah gampang. Apalagi dengan orang yang baru dikenal. Itu bukti bahwa tidak semua orang betul-betul menguasainya, walau sebenarnya hampir setiap waktu tak lepas dari aktivitas komunikasi dengan orang lain.

Don't feel sorry for your boss - managers admit they're slacking off.

A study by the Australian Institute of Management (AIM) has found that a large percentage of Australian managers aren't putting in, claiming they feel unmotivated and unappreciated. The AIM surveyed 3000 managers around the country. One in five said they were either unmotivated, disengaged, bored or sad about their working conditions. About one in three (36 per cent) said they could be putting in more effort, but they did not feel appreciated by their employer so why bother? Nearly half of them said they were unhappy about the workplace culture (and you would think as managers, they'd be contributing to it).

Anda memulai karier di kantor yang sama di tingkat yang sama dengan teman sekerja, lalu tak berapa lama, teman Anda ini sudah menjadi bos Anda...dengan dua tingkat lebih tinggi! Kok bisa? 

Ada beberapa hal yang menentukan kesuksesan seseorang, yakni kecerdasan, bakat, dan koneksi yang bagus. Tetapi tak hanya itu. Ada satu faktor penting lain; sikap!
Para peneliti menemukan bahwa sikap seseorang adalah kadar penentu kesuksesan yang lebih baik ketimbang IQ, pendidikan, dan faktor-faktor lain. Mereka yang memiliki pandangan hidup yang positif lebih sehat, memiliki hubungan yang lebih baik, dan bisa melangkah lebih baik dalam karier. Lebih lagi, orang yang positif memiliki kekayaan lebih banyak ketimbang mereka yang negatif.

Bisnis yang sudah Anda bangun perlu terus dikembangkan, dengan menumbuhkan prospek usaha dan menaikkan profit. Prijono Nugroho, Mentor ActionCoach, menyebutkan terdapat lima nadi untuk menumbuh kembangkan bisnis dan profit Anda.

1. Jumlah prospek
Anda perlu menjalankan strategi untuk mendatangkan prospek. Prijono menjelaskan langkah-langkah praktisnya. Mulai membuka jam operasional lebih panjang. Selain itu lakukan juga kerjasama strategis dengan bidang usaha lain yang terkait. Sebagai pemilik bisnis, Anda tetap perlu menjaga relasi, lakukanlah networking yang bisa memperluas hubungan Anda. Salah satunya dengan mengikuti berbagai seminar yang bisa mempertemukan Anda dengan pasar. Cara lain yang bisa Anda lakukan untuk meningkatkan prospek adalah melakukan program marketing melalui berbagai fasilitas yang ada, seperti telepon, surat, referal terstruktur, tulis ulang iklan, membuat stiker, brosur, bahkan manfaat juga majalah dinding di sekolah jika produknya sesuai segmen pasar. 

Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM.

Model 4 level

AGAR sebuah perusahaan bereputasi besar dan struktur organisasi yang kompleks tetap dinamis, tak sekadar diperlukan sebuah perubahan tapi diperlukan lompatan besar yang revolusioner. Biasanya perusahaan yang telah memiliki nama besar dengan “postur” yang “tambun” cenderung bersikap moderat dan memilih menikmati reputasi yang telah dibangun.

John Francis Welch Junior atau yang kemudian popular dengan sapaan Jack Welch pun mengambil keputusan besar dan revolusioner begitu dirinya ditunjuk untuk menjabat sebagai CEO dan chairman General Electric (GE) pada Desember 1980. Penunjukkan pria asal Peabody, Massachusetts ini sebagai CEO GE kedelapan saat berusia 45 tahun merupakan rekor tersendiri. Jack Welch merupakan CEO termuda sepanjang sejarah 92 tahun GE.

Walaupun menyandang sebagai CEO termuda dan memegang kendali sebuah perusahaan yang menjadi model keperkasaan korporat Amerika Serikat dan dikenal memiliki teknik manajemen modern, Jack Welch tak mau terlena menikmati reputasi besar GE. Sebaliknya, dia menilai GE yang begitu besar terlihat lambat bergerak, walaupun ketika itu pendapatan bersihnya USD1,7 miliar dan pertumbuhan 9% per tahun.

Jack Welch yang selama ini dikenal sebagai orang dalam GE, awalnya dianggap tak akan banyak mengubah budaya kerja di perusahaan yang didirikan oleh Thomas Alva Edison pada 1787 ini. Apalagi dia dipilih melalui proses pengkaderan yang panjang dan dipersiapkan secara matang oleh pendahulunya, Reginald “Reg” Jones. Namun, anggapan itu terbalik 180 derajat, Jack Welch malah membuat GE berguncang dengan serangkaian gebrakan yang diambilnya.

Dalam kamus Jack Welch tak ada perubahan bertahap, semua dilakukan dengan lompatan besar. Dia tak mau hanya diam di ruangan dan kursi empuk, sebaliknya malah tak bisa diam dan turun ke bawah untuk memosisikan ulang keberadaan GE agar adaptif dan kreatif. Dia berusaha membangkitkan potensi seluruh karyawan untuk memastikan GE tetap dinamis.

Alhasil, pada 1997 saja total aset GE membengkak menjadi USD272,4 miliar dolar, pendapatan total USD79,18 miliar. Itu belum termasuk laba yang dihasilkan sebesar USD7,3 miliar dan membuat GE bernilai USD200 miliar. Dengan jumlah karyawan yang lebih ramping sekitar 260.000 orang di seluruh dunia.

Padahal ketika pertama kali menjadi CEO pada 1981, aset GE hanya USD20 miliar dan revenue USD27,24 miliar. Laba yang dihasilkan saat itu hanya USD1,65 miliar dan nilai GE hanya USD12 miliar. Padahal karyawannya saat itu lebih banyak sekitar 440.000 orang di seluruh dunia.

Saat menjelang lengser pada tahun 2000, pendapatan GE telah mencapai USD129.853 miliar dan laba USD12.735 miliar. Kapitalisasi GE pada April 2000 adalah yang tertinggi di dunia sekitarUSD518 miliar. Dengan jumlah karyawan 313.000 orang, memiliki 250 pabrik di 26 negara dan beroperasi di lebih 100 negara.

Kunci sukses Jack Welch selama 20 tahun memimpin GE dikupas secara apik dalam buku The Jack Welch Secrets karya Stuart Crainer. Buku setebal 208 halaman yang diterbitkan Daras Books secara lugas menuturkan sepuluh kunci sukses kepemimpinan Jack Welch. Buku ini membuat kita bisa memahami sikap keras Jack Welch dalam memimpin yang membuatnya dijuluki “Neutron Jack”.

Betapa tidak, Jack Welch dikenal sebagai CEO paling keras di masanya. Baru empat tahun duduk di tampuk pimpinan GE, dia sudah mengurangi (downsizing) hampir 200.000 karyawan. Lalu, pada tahun 1989 sekitar 100.000 karyawan pun meninggal GE, sehingga membuat banyak pihak khawatir dengan masa perusahaan legendaris ini karena kehilangan banyak potensi besar.

Namun, di sini Jack Welch membuktikan kepiawaiannya. Dengan jumlah karyawan yang ramping dan organisasi perusahaan yang sederhana, dia mampu melejitkan kinerja GE. Dengan konsep Work Out dan Sigma Six, dia berhasil mengoptimalkan kreativitas karyawan. Karena dia tak segan-segan mendidik langsung bawahannya dan menyediakan seperempat waktu kerjanya untuk melatih mereka.

Hal itu membuat dia cepat menangkap ide kreatif dari karyawan dari setiap lapisan dan memastikan kualitas setiap produk GE. Bagi Jack Welch bisnis berisi ide dan produk berkualitas. Jadi pahlawan dalam bisnis adalah orang punya kreativitas dan mampu mewujudkan menjadi produk berkualitas.

Dia pun tak segan-segan mengaji tinggi karyawannya untuk mendapat ide terbaik dan siap menghadapi tekanan yang berat. Bukan sekadar mengandalkan loyalitas karyawan untuk memajukan GE. “Kualitas seseorang dilihat dari ide dan kemampuan mewujudkannya, bukan loyalitasnya. Kalau loyalitas dianggap sebagai kualitas seseorang, maka kualitas itu buta,” tandas Jack Welch.

'Empowered' people have moved to front-stage in the rhetoric of management. Rhetoric is also being matched by action, to judge by anecdotal reports and management surveys. One of the latter, for example, found that 56% of the British managers questioned were planning to empower their employees. But such statistics are not as encouraging as they seem. Clearly, well over half the companies concerned had not yet introduced whatever they meant by 'empowerment' They are far behind their times. It's a very old idea that employees work more effectively when allowed to use their brains, not just their hands. The problem lies in giving deeper practical meaning to the concept. Rob and Margaret Brown, the authors of Empowered!, illustrate the difficulty with the very sub-title of the book: 'A practical guide to leadership in the liberated organisation'. The issue isn't only personal, a matter of the manager-managed relationship, but deeply organisational.
n the authors' definition, 'empowerment' isn't just a matter of delegating job authority to the job-holders. It means that 'everyone can take action to enhance his or her work, either in personal or organisational terms'. Instead of the traditional bureaucracy, with its emphasis on control, standardisation and obedience, Brown-blessed empowerment can only thrive in the liberated surround of innovation, flexibility, commitment, zero defects and continuous improvement.

The Browns are by no means alone in calling for both new kinds of company and new breeds of management. They quote copiously from gurus who sing the same song - among them Charles Handy, whose teasingly titled The Empty Raincoat has added to his self-conscious stature as prime prophet of the new economic age. But the gap between the gurus and reality, between prophecy and practice, is even larger than that between the rhetoric and reality of empowerment.

The latter is coming to pass, anyway, not because of preaching, but through practical necessity. Service has become the increasingly decisive means of differentiation in the market place, just as innovation has become central to having a market at all. Since the winning difference in service and ideas can only be delivered by individuals able to act on their own initiative, the much-trumpeted 'customer focus' must mean empowerment. Employees working to rule won't provide the vital edge.

That's why Hal F. Rosenbluth provocatively entitles his book The Customer Comes Second. His global business is entirely founded on service-travel management. Operating on a mixture of business nous, experiment, reading and humane instincts, he has built remarkable commercial success round his people principles. The approach is no different in kind from his imaginative use of IT. Rosenbluth saw that unique software could cut his costs, give him competitive advantage, improve customer service and generally reduce defects. He has exactly the same motives in mobilising, to the best of his and their ability, the talents of the Rosenbluth employees.

The self-interest of the boss and the economic interests of the firm thus supply the joint key to empowerment, which is itself an unfortunate word. It suggests that power belonging to somebody else - above all, higher management - is being handed down to people who would otherwise be powerless. The actuality is that organisations, often unwittingly, sometimes deliberately, impede people's efforts and ability to improve their performance. The paramount task is not to empower, but to enable. And there's the rub.

Most managers come from order-and-obey or command-and-control cultures. The Browns, in contrast, would plunge management into unfamiliar waters, in which employees have 'not just the right but the duty to appraise your boss'; in which it can no longer be presumed that 'the professional knows best'; in which 'information, knowledge and decision-making (and therefore power)' are distributed 'by using the technical capacity of modern information technology.'

The authors advocate these and other liberation characteristics in a very direct, convincing and approachable manner. But the attributes are so far from current practice that you can understand why management practitioners pay lip-service, rather than service, to empowerment. The Browns so passionately espouse the cause that they sometimes appear to believe in perfection. They should hearken to Handy: 'I no longer believe in a Theory of Everything, or in the possibility of perfection.' Pragmatists won't easily embrace the book's 'goals of empowerment', which hold that people should:

• understand and feel good about themselves
• relate to each other with empathy and respect
• give voluntary agreement to the rules and structures that govern their lives
• have sufficient resources (of knowledge, training, authority, time, tools, support, etc. as well as money) to be able to contribute all the value they can to their chosen roles.

Not that the book is impractical. On the contrary, it provides relevant (if over-familiar) cases, coherent advice and pertinent questions (in so-called 'workshop' boxes). It advances logically and intelligently through the liberation stages of redistributing control, organisational learning and 'making it happen' to reach 'empowering people' and 'the skills of empowerment'. Yet managers will probably respond less readily to this preaching than to Rosenbluth's extended parable of a business which achieves 96% client retention by living the belief that 'companies must put their people - not the customers - first.'

Here the rhetoric translates into a series of heterodox actions: 'A lot of people never get to see their company's headquarters. They may never meet the top officers of the company. Here, they do both on day one.' Typically, though reservations are automated by an IT system named PRECISION. This isn't exclusive to an all-powerful IT centre: 'focus groups of future users designed what they wanted it to do', while 'an evaluation mechanism' allows reservationists to suggest enhancements while the program is actually in use.

Paying people handsomely for 100% error-free performance, so Rosenbluth found (to his delighted surprise), reduced operating costs by 4%. He taps employee power wherever he can. 'Time teams' are set to 'scrutinise every procedure, process and program to answer three burning questions: (1) 'Why do we do this?' (2) 'Do we need to do it at all?' (3) 'If so, how can we do it better?' In this hard-driving environment, however, niceness is all. A profiling study of reservationists showed that the correlation between excellence in tasks and people skills was 'incredibly high'; the data, writes Rosenbluth, 'support our belief that nice people do a better job'.

This fascinating case emphasises, first, that the path to 'empowerment' leads through specific behaviours: and second, that you can serve both God and Mammon. That thought is central to Handy's philosophy. Left to themselves, he writes, today's economic forces will drive society towards 'good jobs, expensive jobs, productive jobs, but much fewer of them.' What 'makes good corporate sense' is worse than nonsense for those left outside the privileged circle, stranded by the collapse of the old economic system.

You can't empower a worker who hasn't got any work. From inside the circle, an East German quoted by Handy bemoans the passing of the four Fs ('family and friends, festivals and fun') in favour of the four Ps ('profit and performance, pay and productivity'). The Browns and Rosenbluth, however, would argue that the Fs and the Ps can be combined in the liberated or people-first organisation: Handy agrees on its form, pointing to today's common division into 'project teams, task-forces, small business units, clusters and work groups - smart words for doughnuts.'

Doughnut is itself Handy's smart word for companies which have 'their essential core...which is surrounded by an open flexible space which they fill with flexible workers and flexible supply contracts.' These workers are by definition empowered: they are sub-contractors, purchased for their full range of abilities and placed in environments where they can deploy those skills to the fullest advantage of internal and external customers alike. They may sometime look like full-timers: but their time, like their talent, is theirs to command. Many will have 'portfolios' of different jobs.

As Handy points out, 'technology enables more and more people to go portfolio.' That presumably means information technology, which doesn't feature in his index. Nor do networks, personal computing, the Internet, virtual reality, Intel, etc.,etc. A mid-Nineties book that aims to 'make sense of the future' oddly ignores the very tools and systems that will enable that future. Without them, the 'doughnut' corporation will never work: IT's relentless speed of change, moreover, must change the nature of the corporation and empowerment in ways that can already be observed, but not extrapolated.

Where Rosenbluth and the Browns are exhilarated by the potential for new forms of work and organisation, Handy often sounds somewhat glum. Writing of a world where 'To wait for a leader to guide us into the future is to be forever disillusioned', he ends with this downbeat message: 'It is up to us to light our own small fires in the darkness.' The thrust of empowerment comes from the belief that the fires can be large and the darkness banished by the ability of human beings, working fully together, to transcend their individual limitations. Pragmatic optimism makes 4P ecomomic miracles with 4F humans.

by Robert Heller

A millionaire reader once told me that he had built up his eminently successful business by following these dozen points from my 1980 book, The Business of Winning:

• Improve basic efficiency – all the time
• Think as simply and directly as possible about what you’re doing and why
• Behave towards others as you wish them to behave towards you
• Evaluate each business and business opportunity with all the objective facts and logic you can muster
• Concentrate on what you do well
• Ask questions ceaselessly about your performance, your markets, your objectives
• Make money; if you don’t you can’t do anything else
• Economise, because doing the most with the least is the name of the game
• Flatten the company, so authority is spread over many people
• Admit to your failings and shortcomings, because only then will you be able to improve on them
• Share the benefits of success widely among those who helped to achieve it
• Tighten up the organisation wherever and whenever you can – because success tends to breed slackness

You’ll see that the Clean Dozen form an acronym – IT BECAME FAST. And even after a quarter of a century I wouldn’t change a word or a thought. Follow these precepts, and you have every hope of becoming a fast-moving leader.

Robert Heller: a check list for success

Inovasi merupakan salah satu aktivitas yang di zaman sekarang menjadi sangat penting. Mengapa? Hal ini karena inovasi seringkali merupakan jaminan bisnis dalam memperoleh keunggulan di pasar. Sayangnya, tidak semua dapat menjalankan inovasi dengan baik.

Menurut David Midgley, seorang profesor di bidang Pemasaran asal INSEAD, pada sebagian besar perusahaan, inovasi merupakan area yang paling tidak dikelola dengan baik. Akibatnya, justru sumber daya yang terbuang sia-sia serta kesalahan yang harganya mahal. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengelola inovasi dengan baik.

Untuk melakukan suatu inovasi, seringkali perusahaan harus melakukan perubahan besar, mulai dari mengubah prosedur, struktur organisasi, mengubah model bisnis, bahkan membentuk unit bisnis yang baru. Menurut Midgley, untuk menentukan perubahan seperti apa yang dibutuhkan oleh organisasi, maka terlebih dulu harus dipahami mengenai tantangan apa yang dihadirkan oleh inovasi.

Pertama, customer challenge, yakni sejauh mana Anda dapat menjangkau pelanggan selain dari pelanggan lama. Contohnya adalah Nintendo Wii, yang berhasil menjangkau target pelanggan baru, yakni orang-orang yang sebelumnya tidak pernah memainkan video game. Kedua, yakni technology challenge, misalnya PS3, dimana Sony menemukan superprocessor baru untuk konsol game dan pelanggan mereka. Terakhir, business model challenge, yakni tantangan bagaimana perusahaan bisa menghasilkan uang melalui value chain yang baru.

Midgley menjelaskan bahwa terdapat 5 hal yang perlu dilakukan oleh organisasi demi menciptakan suatu inovasi.

Pertama yakni tugas organisasional meliputi penetapan tujuan serta peraturan dan aturan main yang berlaku;
Kedua, yakni membentuk tim, karena tim merupakan kunci sukses dari inovasi;
Ketiga, yaitu bekerjasama dengan pelanggan dalam menciptakan inovasi;
Keempat yakni melakukan perubahan organisasional yang dibutuhkan; dan
Kelima yakni membangun momentum yang tepat dengan inovasi Anda.

Contoh perusahaan yang konsisten dengan aktivitas inovasi adalah Google. Google mempunyai prosedur-prosedur ala mereka sendiri dalam melakukan inovasi, dimana inovasi yang dilakukan merupakan bottom-up, sehingga karyawan bisa memulai suatu inovasi. Tentu saja tidak sembarang orang bisa masuk ke Google, hanya orang-orang handal dan terpilih yang bisa bergabung. Karena di Google, kunci inovasi terdapat pada karyawan, sehingga mereka harus mempunyai tim yang benar-benar handal jika ingin inovasinya berjalan dengan baik. Google juga bekerjasama langsung dengan pelanggan dalam melakukan inovasi. Hal ini dapat dilihat melalui Google Experimental, dimana pelanggan diajak untuk berpartisipasi dalam eksperimen yang sedang dijalankan Google, sehingga ke depannya Google bisa melakukan pengembangan terhadap fitur-fitur yang mereka keluarkan.

Perubahan organisasional yang dilakukan Google antara lain menghentikan pengembangan beberapa produk demi fokus kepada core business-nya. Dan Google juga membangun momentum sempurna dengan meluncurkan Android di tengah pesatnya perkembangan smartphone di dunia.

Kesimpulannya, inovasi perlu dikelola dengan baik supaya sumber daya yang digunakan jadi lebih efisien. Langkah-langkah yang sudah disebutkan diatas dapat menjadi suatu petunjuk praktis dalam berinovasi. Selain itu, pelajari juga contoh-contoh kasus perusahaan di dunia bagaimana mereka bisa sukses melakukan inovasi. Dan analisa bagaimana perusahaan Anda dapat melakukan hal yang serupa.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Mengamati begitu mudahnya caleg atau partisipan berpindah partai, para selebriti berganti – ganti pasangan, pemain bola mengeruk keuntungan saat berpindah klub atau karyawan yang dengan mudahnya meloncat dari satu perusahaan ke perusahaan lain, seakan menyadarkan pada kita betapa mungkin loyalitas bukan lagi konsep yang populer di masa sekarang. Padahal, kita sadar betul bahwa tanpa loyalitas, perusahaan atau bahkan negara, bisa kehilangan ‘power’ untuk mejawab tantangan dan menghadapi kesulitan. Hasil riset terhadap perusahaan-perusahaan Fortune 500, nyata-nyata membuktikan ada korelasi positif antara loyalitas karyawan dan kinerja perusahaan. Karyawan yang loyal membawa lebih banyak keuntungan.

Kita memang dihujani dengan realita yang meyakinkan dan mendorong kita untuk mempertanyakan mengapa kita harus loyal pada suatu partai, suatu perusahaan, produk atau juga sekedar tontonan. Sejak usia sangat dini, anak-anak sudah jagoan ‘zapping’, memainkan remote control untuk menukar program stasiun TV. Tengok juga betapa Robinho dan Borbatov mengeruk uang transfer alias uang ‘tidak loyal’ ketika pindah ke Manchester United dan Manchester City.

Kesadaran bahwa loyalitas tidak selamanya ‘langka’, di hayati oleh kolega-kolega saya ketika mengikuti pelatihan kepemimpinan dan penghayatan bernegara dari para perwira Kopassus. “Kami sadar betapa’selfish’ dan seringnya kita menghitung – hitung apa yang saya dapat dan keuntungan jangka pendek...” sementara para prajurit senantiasa siap jiwa raga untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi kepentingan negara, tidak berpikir dua kali saat diminta mengerahkan waktu dan energinya untuk menjalankan tugas, walaupun harus meninggalkan keluarga, bahkan mempertaruhkan nyawa.

Bagaimana dengan perusahaan? Seorang ahli menajemen berkomentar bahwa di tahun 60 dan 70-an, loyalitas tidak dipertanyakan. Kita lihat betapa karyawan bangga ‘mengabdi’ dan mendedikasikan seumur hidupnya pada perusahaan. Loyalitas seakan sudah termasuk dalam kontrak kerja dan paket kepegawaian. Namun, saat kemudian perusahaan di analisa para ahli di pasar saham, unsur SDM mulai dianggap sebagai barang ’disposable’, seperti kertas tisu, dipakai saat diperlukan, kemudian sah – sah saja untuk dibuang setelah ‘habis’ dimanfaatkan. Munculah ‘strategi’ pengembangan sumber daya manusia seperti ‘downsizing’, ‘offshoring’, ‘sourcing’, atau teknik mengakali kontrak kerja yang berakibat pada rasa ‘tidak bersalah’-nya karyawan bila juga mengembangkan rasa tidak loyal pada perusahaan. Benarkah loyalitas sudah mati?

Loyalitas tidak lagi ‘Pasif’

Beberapa karyawan ‘smart’ yang saya wawancarai tidak merasa meninggalkan loyalitas. Tentunya bukan loyalitas yang kaku, seperti digambarkan dalam legenda tentara Nepal ketika dikunjungi utusan pasukan Jenghis Khan, yang bersedia meloncat dari menara tinggi, untuk memamerkan kepatuhannya pada sang raja. Di beberapa perusahaan yang saya kenal, karyawan mengembangkan rasa loyalitas justru melalui sikap lebih agresif, seperti “going the extra mile”, lebih membuka wawasan, sehingga bisa merasakan kompetisi di pasaran dan mengembangkan kesiagaan untuk bertindak sejalan dengan harapan manajemen perusahaan.

Dari sisi perusahaan, memang sudah tidak jamannya lagi member harapan garansi ‘employment’ seumur hidup. Perusahaan justru perlu mengekspresikan ‘loyalitas’ pada karyawan dengan cara loyal pada pada prinsip-prinsip pengembangan talenta atau empowerment, terutama bagi karyawan yang memang menampakkan ambisinya untuk mengembangkan diri. Dengan demikian, fenomena karyawan bertahan selama puluhan tahun di perusahaan tidak berarti bertahan secara pasif, namun aktif mengembangkan diri dan mendorong pertumbuhan perusahaan.

Statistik menunjukkan bahwa di Amerika pada era 90-an ke atas, rata-rata masa kerja karyawan professional adalah 4 tahun. Hal ini memang mendukung realitas bahwa karyawan merasa dirinya sebagai ‘free agent’ yang siap di rekrut oleh perusahaan manapun. Karyawan professional seperti ini pun menolak digolongkan ke dalam karyawan yang tidak loyal, karena mereka bisa membuktikan produktivitasnya di masa baktinya pada perusahaan. Hal yang mengherankan adalah adanya agen-agen ’free lance’, misalnya mereka yang bekerja di perusahaan asuransi, bisa loyal terhadap perusahaannya sampai lebih dari 20 tahun. Tentunya ada alasan yang kuat, seperti nilai-nilai positif dalam organisasi yang bagi para agen ini dilihat sebagai alasan untuk bertahan di satu perusahaan, meskipun tanpa jaminan ikatan hubungan kerja yang formal.

Loyalitas dua arah

Kompetisi mempertahankan pelanggan, salah satunya bisa kita lihat dari bagaimana perusahaan berusaha menjaga loyalitas pelanggan terhadap produk dan servisnya dengan berbagai imbalan atau iming – iming hadiah. Akhirnya, bukan kebutuhan pelanggan yang dinomor satukan, melainkan labalah yang paling penting. Pelanggan yang cermat, segera bisa merasa ‘dipecundangi’. Kita lihat bahwa loyalitas yang dibangun ‘satu arah’ dan tanpa upaya menghadirkan ‘ikatan’, kehangatan atau rasa percaya dan dipercaya, sebetulnya malah menjadikan pelanggan pun merasa sah-sah saja untuk berpindah ke lain hati.

Dengan semakin pintarnya karyawan dan pelanggan, perusahaan kelihatannya tidak mungkin lagi memanfaatkan keluguan mereka untuk mengeruk keuntungan sebanyak-banyaknya. Ini adalah saat di mana transparansi justru bisa menjamin loyalitas. Dengan fenomena "new commerce model" dan "new consumerism", di mana transparansi disajikan sebagai bentuk pelayanan pada pelanggan maupun karyawan, setiap orang bisa membuang rasa curiganya, karena lebih bisa memonitor situasi, pesanan dan segala macam informasi yang tadinya samar. Survei menunjukkan bahwa dengan membuka kesempatan pada pelanggan untuk bisa memonitor dan mengkontrol pesanannya, loyalitas pelanggan meningkat sampai sebesar 20%. Hal ini membuktikan bahwa loyalitas justru bisa ditingkatkan bukan dengan hadiah atau janji-janji tetapi melalui rasa saling percaya dan keterbukaan.

Sebuah perusahaan kurir dunia bahkan secara terbuka mengumumkan, “In my business ... and in your business ... loyalty means caring enough to correct a bad situation.” Bila timbul masalah dalam hubungan pelanggan atau karyawan dengan perusahaan, bukan berarti harus ‘patah arang’. Kita bisa mengembangkan rasa percaya bahwa masalah akan ditangani secara serius. Kita lihat loyalitas bukan musnah, tetapi berubah bentuk menjadi lebih realistis.

(Ditayangkan di KOMPAS, 14 Maret 09)

Menurut Gary Hamel, untuk menjadi revolusioner industri atau dapat membuat aturan permainan baru di era sulit atau era revolusi harus menciptakan konsep bisnis beserta komponen-komponennya. Suatu konsep bisnis di era sulit terdiri dari empat komponen utama, yaitu strategi inti (Core Strategy), sumberdaya strategis (Strategic Resources), perantara pelanggan (Customer Interface) dan jaringan nilai (Value Network). Empat komponen utama tersebut dikaitkan oleh tiga komponen jembatan.

Antara komponen strategi inti dan sumberdaya strategis dikaitkan oleh komponen konfigurasi aktivitas (Configuration of Activities). Komponen manfaat bagi pelanggan (Customer Benefits) mengaitkan strategi inti dan perantara pelanggan. Sedangkan komponen batasan perusahaan (Company Boundaries) menjadi jembatan antara sumberdaya strategis dengan jaringan nilai. Dalam model bisnis di era sulit tersebut mencakup empat elemen penentu potensi profit yang terdiri dari efisiensi, keunikan, kecocokan dan pendorong keuntungan.

Komponen pertama dari konsep bisnis ini adalah strategi inti (Core Strategy), yang merupakan inti dari bagaimana suatu perusahaan memilih cara untuk berkompetisi. Unsur-unsur dari strategi inti tersebut meliputi visi dan misi bisnis, cakupan produk / pasar dan basis diferensiasi. Visi bisnis merupakan apa yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal dan misi bisnis merupakan operasionalisasi dari visi bisnis. Visi dan misi bisnis ini akan mengarah pada pernyataan nilai, kehendak strategi, tujuan dan sasaran yang besar, banyak dan berani serta semua sasaran kinerja. Visi dan misi bisnis ini untuk memberi arah dan seperangkat kriteria untuk mengukur kemajuan yang dicapai. Visi yang dilandasi modal spiritual terbukti dapat melabungkan perusahaan. Merck Pharmaceutical mempunyai visi bahwa perusahaan ini eksis karena menyediakan obat-obatan bagi yang membutuhkannya, sehingga menggerakkan bagian riset untuk bekerja optimal.

Misi dari Google adalah mengorganisasi informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan digunakan secara universal. Misi yang kaya dengan modal spiritual tersebut menjadikan Google dapat meledak penjualan iklannya. Dari modal 0,1 juta dolar Amerika pada 1998 meledak pada Maret 2007 dengan pendapatan mencapai 3,66 milyar dolar Amerika Serikat.

Sedangkan misi dari Yahoo adalah menghubungkan orang dengan keinginan yang besar mereka, komunitas mereka dan pengetahuan dunia. Perusahaan didirikan oleh Jerry Yang dan David Filo dengan modal yang relatif kecil pada 1994. Sekarang perusahaan tersebut telak meledak dengan perolehan pendapatan 6,426 milyar dolar Amerika Serikat pada akhir 2006.

Komponen kedua dari suatu konsep bisnis di era sulit adalah sumberdaya strategis (Strategic Resources), yang terdiri dari kompetensi inti, aset-aset strategis dan proses inti. Sumberdaya strategis bersifat spesifik dan unik yang dapat mengubah secara dramatis sumberdya kompetisi menjadi sumber inovasi konsep bisnis. Kompetensi ini merupakan sesuatu keunggulan yang dimiliki perusahaan dan mampu memberikan ketrampilan dan kemampuan yang unik. Misalnya Amazon.com, mempunyai sebuah paten teknologi “One-Click” dan mempunyai merek yang sangat kuat merupakan di antara kualitas kompetensi intinya. Tetapi sesungguhnya kompetensi inti dari Amazon.com adalah pengalaman yang diciptakan untuk pelanggannya yaitu nyaman berbisnis dengan Amazon.com. Mengapa nyaman? Karena mudah (One-Click), membuat orang mempersepsikan bahwa mereka berbisnis dan menjual serta membeli produk dengan yang mempunyai merek telah dikenal.

Komponen ketiga perantara pelanggan (Customer Interface) yang mempunyai empat elemen, yaitu dukungan dan pemenuhan, informasi yang mendalam, dinamikan hubungan dan struktur harga. Harley Davidson merupakan perusahaan yang mampu membangun hubungan sejati dengan pelanggannya.

Sedangkan komponen keempat dari model bisnis adalah jaringan nilai yang mengelilingi perusahaan dan yang memperkuat dan melengkapi sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Cisco dan Nokia menggunakan jaringan pemasok mereka sebagai cara untuk mengurangi modal kerja dan meningkatkan fleksibilitas secara dramatis.

1. Organisasi dapat lebih memfokuskan diri pada kebutuhan customer.
2. Organisasi mampu mengendalikan dan memprediksi setiap perubahan yang terjadi di lingkungan dalam ataupun luar.
3. Organisasi mampu melakukan pengukuran pada setiap perubahan pada kondisi perusahaan.
4. Organisasi mampu memperbaiki tingkat penggunaan sumber dayanya sehingga dapat menekan biaya pemakaian serendah mungkin.
5. Organisasi dapat mengelola dengan baik integrasi proses-proses antar bagian yang ada.
6. Organisasi dapat memonitor secara sistematik aktifitas-aktifitas pada setiap proses operasional dalam perusahaan.
7. Organisasi dapat dengan mudah menemukan kesalahan dalam proses dan memperbaikinya secepat mungkin.
8. Organisasi dapat memahami setiap proses dan metode dari proses yang benar.

Model pembelajaran yang terbaik seringkali merupakan kombinasi 2 dan 3 gaya pembalajaran yang ada diatas. Kita harus sadar betul akan "gaya pembelajaran yang kita pilih dan gunakan", karena seringkali kesalahan di dalam menerapkan gaya pembelajaran kita berdampak suatu perasaan : "pembelajaran yang kita lakukan terasa sangat membosankan dan tidak relevan/tidak sesuai".

Berbagai seminar dan lokakarya yang telah kita ikuti yang dibawakan oleh pembicara-pembicara yang sangat TOP dan ber-kelas, yang pasti dan benar kegiatan tersebut disajikan dengan cara dan model yang sangat sesuai dengan pembicara tersebut, belum tentu kita dengan mudah dapat mengikuti dan mendapatkan hasil seperti yang kita harapkan. Pada umumnya kegiatan tersebut bersifat abstrak dan reflektif yang bisa saya simpulkan sangat tidak fleksibel.

Untuk dapat menghindari kegagalan pembelajaran yang kita lakukan, pertama kali kita harus benar-benar mengetahui model dan cara seperti apa yang paling cocok bagi diri kita. Belajar langsung dengan mentor yang siap sedia di samping kita, belajar sendiri dari buku-buku dan dengan bantuan audio visual lainnya, mendengarkan langsung dari orang yang kita percaya ?, Trial and Error model ... uji coba terus, ikut kelas in house training ..., perlunya role model .. dll.

Mengenali karakter diri kita dengan mengetahui jelas realita dan gaya perilaku kita sehari-hari, akan membantu kita di dalam memilih dan menetapkan cara/model/gaya pembelajaran kita.
Misalnya : kita sangat malas untuk membaca, banyak buku yang telah kita beli namun plastiknya saya belum terbuka. Kita dapat meminta anggota team kita untuk dapat membuat resensi buku minimal 1 dalam setiap bulannya. Kita dapat memberikan buku2 yang telah kita beli kepada mereka. Mendengar langsung resensi buku serta kemudian mendiskusikannya jauh lebih mudah dan menyenangkan bagi kita dibanding kita harus membacanya.

Kita kemudian mentargetkan hal yang ingin kita capai dalam sebuah rencana pembelajaran.
Misalnya : Saya berkeinginan untuk meningkatkan kemampuan bahasa asing saya.

Kita akan fokus pada apa-apa yang akan kita lakukan, sehingga kita dapat menjadikan proses pembelajaran ini sebagai bagian yang berkelanjutan dalam kehidupan kita yang pada akhirnya memberikan kita result yang baik.
Misalnya : kita mengadakan english day di bagian kita/kantor kita pada hari tertentu dengan meminta bantuan dari orang yang lebih pandai dalam hal ini sebagai fasilitator dan menjadi tutor bagi kita.

Model dan Gaya pembelajaran sangat menetukan keberhasilan kita dalam proses belajar. Selamat mencoba dan semoga bermanfaat bagi kita.

Selain kemauan, kesiapan terhadap perubahan juga ditentukan oleh tingkat kemampuan dan kompetensi anggota organisasi. Rendahnya tingkatan kedua faktor ini akan berakibat pada rendahnya kualitas yang ujung-ujungnya dapat menggagalkan proses perubahan. Bagaimana pun, perubahan melibatkan metode, material, mesin (teknologi), dan lingkungan yang baru dan tidak jarang benar-benar berbeda secara signifikan dengan periode sebelum terjadinya perubahan. Dengan demikian, perubahan ini menuntut kecakapan dan kompetensi baru yang tidak jarang lebih tinggi tingkat kesulitannya. Kesukesan perubahan ditentukan oleh kualitas dari pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan.

Pendek kata, kesiapan berubah (change readiness) berfokus terhadap dua hal, yaitu kompetensi yang mendukung perubahan dan komitmen untuk berubah. Begitu kesiapan anggota organisasi dalam melakukan perubahan teridentifikasi, dapat diklarifikasi konsekuensi-konsekuensinya.

Oleh : AB Susanto

Perusahaan yang bersahabat dengan perubahan percaya, "perubahan merupakan kesempatan atau peluang untuk menjadi lebih baik", disaat perusahaan lain fokus pada kesulitan yang dialaminya sebagai akibat perubahan yang terjadi, merupakankesempatan bagi perusahaan yang bersahabat dengan perubahan.

Changing LINKS